Dans mon dernier éditorial, j’écrivais que notre véritable risque n’était pas de devenir moins innovants, mais de devenir interchangeables. Que la Suisse devait rester là où la valeur se crée, là où se conçoivent les architectures, se définissent les standards et se maîtrisent les plateformes. J’irais aujourd’hui un pas plus loin : même un excellent produit, même une technologie difficile à remplacer, peut devenir vulnérable si elle s’insère dans un système conçu, contrôlé et orchestré par d’autres.
Nous continuons trop souvent à penser la compétition industrielle comme une compétition entre produits. Une meilleure machine contre une autre machine. Une meilleure voiture contre une autre voiture. Un meilleur robot, un meilleur médicament, un meilleur capteur. Mais le produit n’est plus toujours la bonne unité de lecture. Ce qui s’affronte désormais, ce sont des systèmes. Autour d’un produit viennent se greffer le logiciel qui le pilote, l’intelligence artificielle qui l’améliore, les données qui l’alimentent, les infrastructures qui le connectent, les standards qui permettent son intégration, les services qui l’accompagnent, la maintenance qui le prolonge, le financement qui en facilite l’adoption et, surtout, l’écosystème qui apprend à chaque nouvel utilisateur. Pris séparément, chacun de ces éléments peut sembler secondaire. Ensemble, ils constituent une formidable machine de compétitivité.
C’est peut-être l’une des transformations industrielles les plus importantes du moment. La valeur se déplace du produit vers l’orchestration de ce qui l’entoure. Celui qui vend une machine réalise une transaction. Celui qui construit le système dans lequel cette machine fonctionne crée une relation. Celui qui maîtrise les données et les interfaces apprend. Celui qui définit les standards organise progressivement la dépendance des autres. Et celui qui orchestre l’ensemble ne vend bientôt plus seulement son produit : il définit la manière dont les autres devront travailler avec lui.
La Chine est intéressante à observer de ce point de vue, non parce qu’elle fabriquerait simplement moins cher — ce serait encore regarder le monde avec les lunettes d’hier — mais parce qu’une partie de son industrie a appris à associer très rapidement hardware, software, batteries, robotique, intelligence artificielle, plateformes numériques, infrastructures et capacités de production. Le produit devient alors la partie visible d’un ensemble beaucoup plus vaste. On peut copier un produit. Il est beaucoup plus difficile de reproduire un système qui apprend, s’intègre, se finance, se déploie et s’améliore en permanence.
L’histoire industrielle est pleine d’entreprises qui possédaient pourtant d’excellents produits. Elles n’ont pas nécessairement été battues parce que leur produit était mauvais. Elles ont parfois perdu parce que le terrain de compétition avait changé sans qu’elles changent avec lui. Pendant qu’elles perfectionnaient l’objet, d’autres construisaient l’écosystème autour. Pendant qu’elles comparaient des performances, d’autres créaient des plateformes. Pendant qu’elles protégeaient leur part de marché, d’autres redessinaient le marché lui-même.
Voilà pourquoi la question devient essentielle pour la Suisse. Nous sommes extraordinairement bons pour fabriquer des briques technologiques : composants, capteurs, instruments, machines, molécules, dispositifs médicaux, technologies de précision. Mais à quoi sert d’avoir la meilleure brique si quelqu’un d’autre dessine la maison, possède le plan, contrôle la porte et décide finalement où votre brique sera utilisée ? Être le meilleur fournisseur d’un système que l’on ne contrôle pas est certainement préférable à être interchangeable. Mais cela reste une forme de dépendance.
Notre prochaine ambition devrait donc être de passer de la maîtrise du composant à la maîtrise de l’architecture ; du produit à la plateforme ; de la technologie à son environnement d’usage ; de la vente d’un objet à l’orchestration d’un écosystème. Cela ne signifie évidemment pas que chaque entreprise suisse doit tout faire. Ce serait impossible, et probablement absurde. Penser système ne signifie pas tout posséder. Cela signifie comprendre l’ensemble, choisir les endroits stratégiques que l’on veut maîtriser et construire autour de soi les alliances nécessaires pour que les pièces forment un tout.
C’est peut-être là que notre petite taille peut même devenir un avantage. La Suisse ne construira jamais tous les éléments de tous les systèmes. Mais elle sait connecter recherche et industrie, grands groupes et PME, ingénieurs et entrepreneurs, science et applications. Elle peut devenir non seulement productrice d’excellentes technologies, mais architecte de systèmes ouverts dans lesquels d’autres ont intérêt à entrer. Encore faut-il que nous commencions à mesurer notre compétitivité autrement : non plus seulement par le nombre de brevets, la qualité de nos produits ou notre intensité de R&D, mais par notre capacité à définir des standards, posséder des interfaces, exploiter les données, construire des plateformes et agréger autour de nous des partenaires.
Car il existe finalement une hiérarchie assez simple. Le produit crée de la valeur. La plateforme organise la valeur. Le système capture et renouvelle la valeur. Et celui qui maîtrise le système dispose d’un pouvoir que le fabricant du meilleur composant n’a pas toujours : celui de décider comment les différentes parties vont s’articuler.
Je disais récemment que la Suisse devait devenir difficile à remplacer. Je compléterais aujourd’hui cette proposition : nous devons devenir difficiles à contourner. Non pas en fermant nos systèmes, mais en construisant des architectures, des plateformes et des écosystèmes auxquels les autres trouvent avantage à se connecter.
Car demain, la compétition ne se jouera peut-être plus entre celui qui fabrique le meilleur produit et celui qui en fabrique un moins bon.
Elle se jouera entre celui qui possède un produit et celui qui est capable de l’intégrer dans un système.