Nous aimons tous nos idées. Certaines un peu plus que d’autres. Il suffit parfois d’une intuition, d’une rencontre, d’une nuit trop courte ou d’un problème bien posé pour que nous soyons convaincus d’avoir trouvé quelque chose d’unique. Une idée « géniale ». Une évidence que personne n’aurait encore vue. Et il faut bien reconnaître que cette conviction est utile : sans un peu d’enthousiasme, sans cette forme presque naïve de certitude, bien peu de projets verraient le jour. Mais vient un moment où l’idée doit quitter le confort de notre conviction pour se confronter au monde. C’est précisément le rôle de la due diligence. Un exercice nécessaire, rigoureux, souvent peu valorisant pour l’ego, mais indispensable pour qui prétend transformer une idée en réalité.
Pourquoi est-ce parfois si inconfortable ? Tout simplement parce qu’une bonne due diligence commence souvent par nous apprendre que nous ne sommes pas seuls. Il est relativement facile d’être le roi chez soi, dans son laboratoire, dans son institution, parfois même d’être un prince dans son pays. Notre environnement immédiat connaît nos travaux, reconnaît notre expertise et finit parfois par partager notre conviction que ce que nous faisons est exceptionnel. Puis on élargit le champ. On regarde vraiment. À l’échelle mondiale. Et soudain le paysage change. D’autres ont eu la même idée. Certains plus tôt. D’autres autrement. Certains disposent de davantage de moyens, d’une technologie plus avancée, d’un accès au marché que nous n’avons pas encore. Et cette idée que nous pensions unique apparaît parfois comme l’une des nombreuses réponses possibles à une même question. C’est une belle leçon de modestie. Et la modestie, en innovation, n’est pas une faiblesse : elle est une forme d’intelligence stratégique.
Faut-il pour autant abandonner ? Certainement pas. Découvrir que d’autres travaillent sur le même sujet ne condamne pas une idée ; cela oblige simplement à mieux comprendre sa valeur. Où se trouve notre différence ? Quel biais pouvons-nous exploiter ? Quelle application avons-nous mieux comprise ? Quel segment est encore mal servi ? Quelle technologie complémentaire peut nous donner un avantage ? Peut-on aller plus vite ? Peut-on collaborer ? Peut-on déplacer le problème plutôt que de tenter de gagner frontalement une bataille que d’autres ont déjà engagée ? Une due diligence ne sert donc pas seulement à dire ce qui existe. Elle doit surtout permettre de comprendre où il reste de la place pour créer de la valeur. C’est là que l’exercice devient passionnant : lorsque la découverte de la concurrence ne tue pas l’ambition, mais la rend plus précise.
Car le véritable danger n’est pas d’avoir des concurrents. Le véritable danger est de les découvrir trop tard. Combien d’idées prometteuses n’ont jamais été valorisées parce que leurs auteurs sont restés trop longtemps convaincus d’être seuls ? Combien de projets ont consacré des années à reconstruire ce qui existait déjà ? Combien ont découvert au moment de chercher un financement, de déposer un brevet ou d’entrer sur le marché que d’autres avaient pris plusieurs longueurs d’avance ? Ignorer la compétition ne la fait pas disparaître. Cela signifie simplement que l’on choisit de s’y confronter plus tard, dans de moins bonnes conditions, parfois lorsqu’il n’est déjà plus possible de rattraper le retard.
On dit qu’un homme averti en vaut deux. L’expression paraît presque banale, mais elle résume parfaitement l’enjeu. Une due diligence solide est un passage obligé. Elle coûte du temps, de l’énergie, parfois de l’argent et presque toujours un peu d’ego. Mais elle transforme l’enthousiasme en lucidité, l’intuition en stratégie et l’ambition en capacité d’action. Elle ne vous dira pas nécessairement que votre idée est mauvaise. Elle fera quelque chose de beaucoup plus utile : elle vous dira dans quel monde votre idée devra vivre. Et c’est seulement à partir de là qu’elle peut réellement commencer à exister.