On m’a récemment fait remarquer quelque chose qui, à première vue, peut sembler étrange : ceux qui portent au plus haut niveau politique les responsabilités de la recherche, de l’innovation et de la technologie viennent assez rarement des sciences, de l’ingénierie ou de l’industrie.
En Suisse, Guy Parmelin dirige le Département fédéral de l’économie, de la formation et de la recherche. Il est agriculteur-viticulteur de formation. En Allemagne, Dorothee Bär, ministre fédérale de la Recherche, de la Technologie et de l’Espace, est diplômée en sciences politiques. En Italie, Anna Maria Bernini, ministre de l’Université et de la Recherche, est juriste. Il serait pourtant trop facile d’en tirer une règle générale. La France offre aujourd’hui presque le contre-exemple parfait avec Philippe Baptiste, ingénieur civil des Mines, docteur et ancien président du CNES. Au Royaume-Uni, Chris McDonald, ministre chargé de la Science, de l’Innovation et de l’Investissement, est ingénieur chimiste et a passé vingt ans dans l’industrie sidérurgique, notamment dans la recherche.
Alors, où est le problème ? Peut-être n’est-il justement pas là!
Nous avons les dirigeants que nos démocraties produisent, ou, pour reprendre une formule plus brutale, les dirigeants que nous méritons. On ne peut demander à un ministre d’être simultanément spécialiste de l’intelligence artificielle, des biotechnologies, du quantique, du spatial, de la fusion, des semi-conducteurs, de la robotique et de l’énergie. Pas plus d’ailleurs qu’un CEO ne peut maîtriser toutes les technologies qui vont bouleverser son entreprise.
Un leader n’a pas besoin de tout savoir. Mais il doit savoir reconnaître ce qui compte. Et surtout, il doit savoir avec qui avancer.
La réponse classique consiste à dire : il faut bien s’entourer. Je pense que cela ne suffit plus. Car « bien s’entourer » signifie trop souvent accumuler des experts, créer des commissions, commander des études, mandater des consultants et demander encore une analyse avant de décider. Tout cela peut être utile, mais lorsque la technologie accélère, comprendre n’est plus suffisant. Il faut prendre position.
Nous vivons précisément ce moment. L’intelligence artificielle sort des écrans pour entrer dans les machines. La Physical AI transforme la robotique. Les biotechnologies deviennent programmables. Le spatial se privatise. Le quantique quitte progressivement les laboratoires. L’énergie redevient une question de souveraineté. De nouvelles chaînes de valeur se structurent sous nos yeux.
Et dans ces moments-là, attendre d’avoir une certitude est déjà une décision. Celle de laisser les autres avancer.
C’est pourquoi je crois que les vrais leaders n’ont pas d’abord besoin de consultants. Ils ont besoin de champions. Un consultant analyse un marché ; Un champion veut le construire. Un consultant identifie les risques; Un champion sait lesquels il faut accepter. Un consultant compare ce qui existe ; Un champion imagine ce qui pourrait exister. Un consultant peut vous dire où se trouve la frontière ; Un champion veut la déplacer.
La différence n’est pas une question d’intelligence ou de compétence. Elle est une question d’engagement. Le champion a généralement quelque chose en jeu. Il a construit, investi, échoué, recommencé. Il connaît les personnes, les laboratoires, les entreprises, les difficultés techniques, mais aussi les opportunités que les tableaux Excel ne montrent pas encore. Il ne vient pas seulement avec une analyse. Il vient avec une conviction et il accepte d’en porter une partie du risque.
Mais même les champions ne suffisent pas. Il faut des partenaires. Parce que les grandes transformations technologiques ne sont plus individuelles. Elles nécessitent des écosystèmes : universités, entreprises, investisseurs, pouvoirs publics, utilisateurs, ingénieurs, entrepreneurs.
Le rôle du leader devient alors différent. Il n’est plus nécessairement celui qui connaît la réponse. Il est celui qui réunit les personnes capables de la construire, celui qui reconnaît les champions, celui qui leur donne de l’espace, celui qui relie des intérêts qui ne se seraient pas rencontrés spontanément, celui qui transforme une intuition en coalition, puis une coalition en action.
ela vaut pour un ministre comme pour un dirigeant d’entreprise. Dans un monde technologique relativement stable, on pouvait gouverner par planification, expertise et optimisation. Dans un monde d’accélération exponentielle, il faut aussi savoir expérimenter, apprendre, prendre position tôt et accepter qu’une partie de la stratégie se construise en marchant.
Les consultants ont évidemment leur place. Ils apportent méthode, recul, comparaison et parfois cette indispensable capacité à questionner nos certitudes, mais leur mandat s’arrête généralement avec le rapport. Celui du partenaire commence avec la décision.
C’est peut-être cela qui distingue aujourd’hui les organisations qui regardent les transformations technologiques de celles qui y participent. Les premières commandent des études sur l’avenir. Les secondes trouvent ceux qui sont déjà en train de le construire et cherches des partenariats, des synergies.
C’est ce que devraient faire nos gouvernements, nos entreprises et nos institutions car face aux ruptures qui arrivent, la compétence la plus importante d’un leader ne sera peut-être pas de connaître la technologie. Elle sera de reconnaître ceux qui la comprennent profondément, ceux qui ont envie de la porter, et ceux qui sont prêts à construire avec lui.
Les vrais leaders n’ont pas besoin de davantage de
consultants.
Ils ont besoin de champions à leurs côtés et de partenaires avec lesquels
avancer.